Jet、Amazon 与 Dollar Shave Club,美国电商市场策略面面观


全系列共三篇:


1.一个价值 33 亿美元的员工

2.一个市值 3000 亿的创业公司

3.一个电商破局策略


(一)一个价值 33 亿美元的员工


I hate to say it, but I feel like an idiot for not investing in this one.”

— Jeremy Levine, Partner @Bessemer Venture

Sorry, but a pricing model does not equate to a competitive advantage, when I see this stuff I fear the end is near.

— Bill Gurley, Partner @Benchmark

2015 年 7 月,拥有醒目紫色 logo 的电商公司 Jet 正式发布。上线之前,Jet 受到投资方众星捧月地追逐,估值达到 6 亿美元。作为一家电商公司,在上线之前估值就达到这个数,不引发轰动是不可能的,于是便有了上面 Bill Gurley 那番话。



更加轰动的是,仅仅一年后,传统零售巨头沃尔玛宣布全盘收购 Jet,作价 33 亿美元。


沃尔玛并购 Jet


这起并购创下多项纪录,不仅是沃尔玛在美国本土最大的并购案,也是有史以来上线仅一年公司拿到的最高售价。(33 亿美元收购价格包括: 30 亿美元现金、价值 3 亿美元的沃尔玛股票。)


去年 8 月,闪购网站 Zulily 被 Liberty Interactive 以 24 亿美元收购,创下了电商收购价格纪录。现在,沃尔玛对 Jet 的并购超越它们,成为美国电商史上最大收购案。


从 2014 年 Jet 成立算起,所有投资方都获得了不错的结果:



正是在 Jet 准备提出新一轮估值 20 亿美元的融资时,沃尔玛提出了收购意向。


对 Jet 的创始人 Marc Lore 来说,结果也是极好的:他拥有大约 25% 的 Jet 股份,在这笔交易中相当于 7.5 亿美元现金。


Jet 是什么?


它可以说是含着金汤匙出生的。


创始人 Marc Lore 是电商行业的传奇人物,曾经在 2005 年创立母婴电商网站 Diapers.com,后改名为 Quidsi,并纳入了一系列美容健康、家居、日用品的子品牌(例如 Soap.com)。Quidsi 在当年曾与亚马逊有一场恶战,可惜最后以被收购告终(亚马逊在 2010 年花费 5.5 亿美元将 Marc Lore 和他的公司一并收购)


Marc Lore 2013 年离开亚马逊后,迅速开始筹备新的电商公司 Jet,重新举起了挑战亚马逊的大旗。Jet 如此受追捧,Lore 的声望和成功经验占据了绝大多数原因。(若不是所有原因的话。)


如果说在 10 年前,Quidsi 的成功还让创业者感觉挑战亚马逊是有希望的,那么在去年的这时候,Jet 竟然还公然宣称要吃亚马逊的蛋糕,让许多人觉得这无异于自杀。7 月份上线时,Jet 的长期目标是在 2020 年达到 1500 万的付费用户和 200 亿美元的 GMV(Gross Merchandize Value)。这个目标和亚马逊相比显得微不足道。尽管如此,如果真成了,仍然会是非常了不起的成绩。


但出乎所有人的意料,仅仅 12 个月后,Jet 就把自己出售了。截止到今年 7 月份,Jet 收获了 400 万的用户和 10 亿美元的 GMV。



Jet 的计划


凭什么挑战亚马逊?这是关于 Jet 的第一个问题。

一般来说,电商行业的激烈竞争主要围绕三个因素展开:

  • 价格(Price)

  • 商品选择(Selection)

  • 便利程度(Convenience)

但这三个因素往往相互限制,公司通常不得不做权衡。亚马逊经过 20 年的发展,已经在这三点中找到了合意的平衡。正是在这里 Jet 认为自己找到了机会,他们认定有相当一大批人是可以为了其中一个关键因素稍微牺牲一下另两个因素的。Jet 认为这个关键因素是价格,于是将其作为整个公司发展战略的核心和竞争优势所在。

初步计划

在初步计划中,Jet 有两类收入来源:第一类是商家支付的销售佣金,Jet 用这笔钱作为一部分低价的补贴;第二类是会员费用 49.99 美元:Jet 计划将这一部分钱作为公司唯一的利润来源。

最初(2015 年 7 月),Jet 的增长计划如下:

  1. 建立会员制度,收取 49.99 美元会员费用,只有会员才能在 Jet 上买东西

  2. Jet 保证自己大部分商品的价格比亚马逊低,最狠的能低 15% 之多,从而吸引更多用户

  3. 有更多用户则逐渐会有更多商家,进而吸引到更多用户,形成良性循环

  4. 同时更多用户会带来更多的会员费用,当规模大到一定程度后,就能产生稳定的收入和利润。

这看起来和亚马逊的 Prime 和 Costco 区别不大。其实就是会员制度 + 最简单的正反馈循环:


创造低价格

在这个计划中,最关键的低价是如何保证的?

Jet 放弃了上述的第三点「便利程度」:如果没有额外付费,不会提供两天以内的快递服务。另一方面,用户在 Jet 上看到的所有价格均为动态实时价格。通过提供代金券(JetCash)的方式,Jet 鼓励用户一次购买多件商品。许多商品都会提示「如果把这件加到购物车里,将获得 xxx 美元返现。」


这样尽可能将多件商品汇集到少数订单,借助他们的价格算法和软件,可以有机会减小物流开支。这种算法主要依据一些关键信息点来调整用户看到的实时价格,例如购物车里的物品有多少处在同一仓库里,某一物品所在仓库与发货仓库的距离,以及发货仓库与顾客地址的距离,用户是否决定放弃退货的权利,还有支付方式。

Jet 希望通过这些手段实现比亚马逊更低的价格。在短期内他们也确实做到了。但另一个问题来了:亚马逊的商品数量要远远多于 Jet。

增加商品选择

Jet 有 3 种方式缩小与亚马逊在商品数量上的差距:

1. 提供合作商家的物品

Jet 与一些品牌和零售商合作,增大商品数量。比较搞笑的是,在去年 7 月份上线的时候,Jet 将一大堆公司都视作合作商家并上线,无论谈了合作的,或是没谈的。结果在上线第一周,有就将近 100 个品牌超过 70 个商家从 Jet 网站撤了下来,包括沃尔玛, Target, Staples,雅诗兰黛,欧莱雅等等。

这些品牌和商家有他们的疑虑。一部分品牌不喜欢看到自己旗下的产品在 Jet 上出现太离谱的折扣,(尤其是在未经允许的情况下!)这会严重影响他们在自有渠道的业务。还有一部分则单纯地将 Jet 视为竞争对手。然而,到最后仍剩下不少商家选择和 Jet 合作,他们认为通过 Jet 可以触达到全新的顾客。

2. Concierge Program

Concierge Program 名字听起来很霸气,但实际上就是「替你买东西」的意思。Jet 把一大堆自己仓库里没有的商品全摆在网上,实际是没有跟这些品牌和商家协商成合作伙伴的。当有顾客下单时,Jet 的员工亲自帮顾客从物品的原始品牌和零售商处下单。然后品牌直接发货到顾客所在地。

这种做法有很大争议。Jet 承担了几大成本开销,包括提供 Concierge 服务的人力和资源成本,Jet 网站和商品出处的价格差异(不用怀疑,Jet 肯定是要更低的。华尔街日报记者曾经做过试验,在 Jet 的 Concierge Program 买了 12 样东西,发现平均来说要比原价便宜 11%。),以及物流费用和退货的相关费用。而更大的问题是,许多商家对此并不知情。所以他们在后来发现时也是更加不爽的。很快,Concierge Program 也逐渐下线。

3. 外部链接

Jet 把这个称为 Jet Anywhere。实际就是通过自己的网站外部链接到其他商家的网站去。如果用户点击 Jet 提供的链接并最终完成购买,Jet 会奖励现金券返现。这一部分业务已经占到了 Jet 所有 GMV 的 2% - 8%。

意外的策略调整


没人想到,上线仅仅 3 个月后,Jet 宣布终止会员计划,网站从此对所有人开放。考虑到 Jet 之前引起的各种轰动,大家都觉得这么搞非常 exciting。

(BTW,会员计划一共维持了 3 个月。但实际上会员计划都提供免费试用时间,最短的也有 3 个月。所以其实 Jet 没从这里面获得多少收入。)

取消会员费用后,收入结构少掉了一大块。商家的销售佣金则维持原样。商品的价格也有所调整,从原来最多能比亚马逊低 15%,变成一般折扣在 4% - 5%。

问题是,为什么要取消会员制度?以会员费起步是条非常难走的路。需要在提供服务之前就向潜在顾客证明付费后能带来的好处。要做到这一点还需要高度的信任。亚马逊的会员 Prime 的好处非常明显:个别大城市 1 小时内送货;免费一天/两天送货;音乐流媒体和影视;云存储。Jet 能提供的只有一个低价承诺。(另外「付费获得折扣」这个事情感觉有点奇葩啊。)

取消后,Jet 宣布了从 15% 到5% 的最高折扣变化,这意味着原先的价格是比较激进的,在原计划中有相当一部分的会员费用用来补贴低价。如果付费增长低于预期,再加上免费试用期的效应,维持原来的低价会变得非常困难。最重要的是,整个正循环链条是以会员费作为起点的。如果付费增长不顺利,整个链条就完全失效了。

亚马逊的弱点与全栈策略


除了上述这些具体的细节和策略,还有一点更加深层的因素值得考虑。上面说到,电商行业最关键的三个因素价格、商品选择、便利程度的权衡中,亚马逊通过会员计划 Prime 已经找到了平衡,并且这个平衡基本不可能被一般公司打破。而 Jet 选择把价格放到第一位。

根据 Jet 的早期投资人 Ben Sun 的说法,亚马逊的 Prime 看似恐怖,却还是有弱点的。Prime 提供的一小时、单日这样的送达服务,会勾起人们快速购买的行为。久而久之,人们就养成想起什么买什么的习惯,最后造成的结果就是大量的单一商品订单。

这样的购买行为对物流要求极高。为了做到这一点,亚马逊想尽一切办法,包括略骇人的 Vendor Flex 计划:为了降低物流和仓储成本,直接在 CPG(Consumer Packaged Goods)品牌商(类似宝洁这种快速消费品公司)的仓库设立发货点。这样减小物流费用,还省去仓储成本。

亚马逊不断搭建物流和仓储基础设施,优先满足的是 Prime 用户的需求,按照上面的逻辑,满足的是大量单一商品订单。在这里 Jet 看到了机会:如果基础设施都是为单一商品订单设计,那么在面对出自不同仓库的多商品订单时,亚马逊必须在发货前付出额外的成本来合并商品到同一发货仓库。最终,这些多出来的运费还是要转移到顾客身上。实际体现出的就是更高的价格。或者说,尚有降价的空间。

如果一家公司能鼓励顾客购买同一仓库的商品,并根据大量的数据和自己的软件,从基础出设施层面开始往上,不断优化商品在各个仓库的分拣流程和选择。那么不同仓库之间的转移频率和距离都会减小,节省出来的成本就能通过低价的形式返还给顾客。这正是 Jet 想做的事情。也是在亚马逊如此强势的时代里 Jet 仍然敢铤而走险做一个零售平台的原因。

更重要的是,如果这件事情做成了,能够形成可持续的竞争优势。即使亚马逊意识到 Jet 的意图,现有的基础设施是难以让其迅速做出改变的。这样 Jet 就有了可趁之机,从亚马逊口中吃下一小块蛋糕。

传统零售商 Costco 和沃尔玛之间的对比可以用作借鉴。沃尔玛拥有超过 12 万商品品类,而 Costco 的品类只有 4000。但依赖同样的会员费用制度,以及和超低价格策略相匹配的基础设施,在零售市场牢牢占据一席之地。2015 年 Costco 已经拥有 8100 万会员,市值也超过了 730 亿美元。

这是一个从基础设施开始,自下而上的战略。我们姑且勉强称之为全栈策略(Full-stack Strategy)。当然,随着并购的发生和沃尔玛的加入,现在判断这些策略是否正确还言之尚早。

沃尔玛从并购中得到了什么?


过去几年间,沃尔玛一直大力发展电商,但不尽如人意,收入增速反而在下滑。电商的规模也远远小于亚马逊:


去年 10 月份,沃尔玛的股票经历了一次过去 27 年来最大的一次下跌。沃尔玛近年来的资金使用(ROIC)也非常不尽如人意:


原因可能有很多,有一点和上面说的一样,有效的策略和持续性的竞争优势需要相适应的基础设施来支撑。曾有人觉得以沃尔玛在线下传统零售行业的经验和效率,完全可以在迁移到线上销售中,做到同样的事情。但现在时间似乎已经证明了,没有相适应的设施、组织架构和问题处理方式,这种迁移极为困难。

通过并购 Jet,沃尔玛得到了三样东西。其一是 Jet 的动态定价技术和算法,以及相配的发展策略。这一整套东西是和沃尔玛过去和现有的观念都不大一样。在亚马逊已经在现有规则下不断自我完善时,沃尔玛需要一些全新的东西与其做对抗。其二是 Jet 的品牌。虽然在电商行业价格是王道,但对于沃尔玛这种已经超过 50 岁的公司来说,Jet 提供的是全新的品牌形象和顾客认知。

其三,也是最重要,是 Marc Lore。这起并购后,Jet CEO Marc Lore 会加入沃尔玛,成为其电商部门的老大,之前这个部门的负责人 Neil Ashe 走人。其实 Marc Lore 可以说是整个交易的中心。之前他的 Quidi 在被收购前也曾受到沃尔玛的追求,最终后者竞价输给了亚马逊。当时 Marc Lore 依据收购合约,在亚马逊留了 2 年。而这一次,已经传出消息说他会在沃尔玛工作 5 年。这说明这期并购对于双方在策略上的意义要远超出许多人最初的预期。

Jet 失败了么?


这起收购对于 Jet 和 Walmart 来说都 makes a lot of sense。沃尔玛有上面三个重要收获,而 Jet 也可以借助沃尔玛在渠道、物流和品牌上的经验和积累。

对各方来说,这是一个不错的结果。但对各方来说,这都不是最初的那个理想结果:

  • Marc Lore 想要挑战亚马逊

  • 沃尔玛想要重新成为零售业老大

  • Jet 的投资人想要 50 倍以上量级的回报

Jet 的战略或许有疏漏,具体执行与战术细节或许相当有争议。但在亚马逊统治电商的时代里,一家创业公司想要突围,除了需要勇气,决心,正确的策略,还需要采取各种看似不合常理的手段。

每一个趋近稳定的系统都需要一些扰动因素。

无论是失望还是心有不甘,在亚马逊的电商时代里被 33 亿美元并购都是一个不差的结果。这和 Evan Spiegel 拒掉 Facebook 对 Snapchat 的 30 亿美元收购不一样。下一篇会说明,与社交网络不同,在今天的电商行业中,Jet 们可能从一开始就没有机会。

All because of Amazon. (全赖亚马逊。)


(二)一个市值3000亿美元的创业公司



They put firms out of business, old-school style.

— Andy Dunn, founder and CEO of Bonobos

电商为什么难做?渠道铺设昂贵,打造物流系统极为复杂,毛利率极低。在上一篇提到的价格、商品选择和便利程度三要素之中,要找到能吸引顾客的组合并不难,难的是将这种组合维持下去。一般的电商创业公司很快会在资金链上吃紧。这时候,亚马逊会迅速作出反应,用自己的价格、规模和效率碾压。本来就微薄的毛利率迅速被挤清光。

没有创业公司可以抗得住这些。如果随后的融资不顺利或犯一点小错误,就不得不接受并购或者干脆死掉。实际上,就不说成功挑战了,在过去 20 年里就没有几家公司能够真正被亚马逊视为竞争对手。Jet CEO Marc Lore 之前的 Diapers.com 算得上其中之一。于是,亚马逊把它收购了。

唯一能在美国电商行业站得住脚又成规模的可能就只有 eBay 了。但 eBay 不能算是亚马逊的挑战者。它几乎和亚马逊在同一时间成立,专注在与亚马逊截然不同的「个人对个人」模式(我想说 P2P 来着…),早期更是风头无两的明星公司。在 2002 年花 14 亿美元买下 PayPal 就是他们当时势头的最好体现。现在看来,这笔收购非常划算。(PayPay 从 eBay 重新拆分后,现在市值为 450 亿美元。)


但很少人能真正说清楚亚马逊。为什么击败他们几乎是不可能的?为什么在这 20 年的大部分时间里亚马逊表现出的利润微乎其微,却能一直保证稳定高速增长,受到华尔街追捧?

亚马逊是这种公司:我们总感觉非常熟悉,似乎很容易就能理解它。但当我们真正越过表面,试图去搞清楚它是什么的时候,才发现一团迷雾。

亚马逊是什么水平?

去年 7 月份是里程碑式的月份,亚马逊市值超越沃尔玛,在全球市值最高公司中稳居前五。


今天亚马逊的市值已经超过 3600 亿美元,上有 3.5 亿件商品,超过 200 万第三方商家。亚马逊在美国电商市场占有率为 42%,而美国线上销售占整个零售行业的比重仅有 7%。如果亚马逊能保持现在的服务和产品,可以说他们面临的仍然是一个增量市场。


和国内可比公司的 GMV 和收入对比:


亚马逊的会员计划 Prime 每年费用 99 美元。付费会员有什么好处呢?提供主要大城市内的部分商品一小时送达服务,免费的单日配送(受制于劳动力成本,在美国网购想要两日内配送一般是要多付费的);各种超低价格的食品和日常用品;Prime 会员同时还可以使用类似 Spotify 的音乐服务,类似 Netflix 的视频服务以及类似 Dropbox 的相片云存储服务。

这么多好处刺激 Prime 会员不断消费。2015 年平均每个 Prime 会员购买的商品价值是 1200 美元,而普通顾客则为 500 美元。愿意为此付费的人数也在快速上升。截止到 2016 年 7 月,亚马逊的 Prime 用户有 6300 万,占所有顾客数量的 52%,已经多于普通用户了。每年这部分用户会员费就有 62 亿美元。


然而,在 1997 年上市后一直到去年,亚马逊的净利润大部分时间里都在 0 左右徘徊:


为什么会出现这种现象?

亚马逊怎么运作?

乍一看上去亚马逊是这样的:


但实际上亚马逊是长这样的:


整个公司的电商业务由许多单元构成。每个业务单元相对独立,有自己的团队,盈亏计算,独立决策。例如,北美的电子设备销售是一个单元,德国的鞋类销售是一个单元,英国的香水销售是一个单元。整个亚马逊看起来是把一个个单元捆绑起来的东西。

为何没有净利润?

这些业务中有的很年轻,例如在新市场开辟的新业务线;有的已经运作很长时间,例如图书;有的非常赚钱,成为公司的现金牛;有的处于亏损状态,需要持续的资金投入。各个业务单元彼此差异巨大,但对亚马逊来说,本质上都是一堆分立的单元而已。

当他们捆绑在一起后,实际结果就是财报中出现的在 0 左右的净利润。换句话说,亚马逊用赚钱的业务线补贴了亏钱的业务线。但这是值得的,因为用户看到的是亚马逊的网站,是各个单元捆绑在一起的亚马逊。这样最大程度上保证了上面提到的三要素中「商品选择」远远超越其他对手。


创业公司的特性与试错

更关键的是,整个业务线群体是动\态的。亚马逊不断添加新的业务线去试验新的市场和业务,也会坚决削减或者调整对公司已经失去意义或没有发展可能的业务线。(最典型的例子是亚马逊手机 Fire Phone,堪称典型的商学院失败案例。)

于是整个亚马逊捆绑起来的不仅是一个个单元,还是一大堆创业公司。成功的创业单元会得到公司和其他业务线的支持,失败的就被砍掉或者去 pivot。我们看到的亚马逊的种种动作,都是这种模式下的产物。和普通的创业公司一样,有意想不到的成功,也有惨痛的失败:

  • Alexa:非常成功

  • Amazon Book Store:待定

  • Amazon Fire Phone:失败

亚马逊 CEO Jeff Bezos 说:

We are the best place in the world to fail.

这种方式看起来特别熟悉。试错(Trial and Error)以及渐进的更替进步,不断给予整个系统一些变化和扰乱因素,直到出现合意的结果。这正是科技行业典型的开发流程和迭代方法。亚马逊把这些技术开发的成功经验移植到了线下的物理世界。我们看到的结果也证明了这种做法的成功和绝顶聪明。


亚马逊的策略

基本模块

上面说的「试错 + 捆绑」式的结构听起来好像很先进,但亚马逊早已经将其作为行之有效的策略操练多年了。他们已经越过这些,看得更远了一层:试错还要自己去猜测哪些可行,趋势如何,而且还不一定猜得准。更有效的办法是提供更基本的模块,让人们开始用起来,然后自己坐等这些模块衍生出什么奇葩东西。

于是亚马逊选择了计算能力(Computing)作为最基本的东西,推出 AWS(Amazon Web Service)。AWS 将亚马逊的服务器和数据中心往上抽象一层,变成一些即插即用的服务,例如存储服务、数据库、计算、网络、以及近两年的容器。

AWS 最开始其实是为了让亚马逊自己用着方便的。而后由于这些模块的普遍适用性,亚马逊索性推出对外的 AWS 产品。这一决定改变了整个创业和开发者的环境。有了现成可用的基础设施,创业的技术成本被快速拉低:


大量的创业公司的技术层架设在 AWS 上面:


还有一部分企业服务公司不仅架设在 AWS 上,而且自身的业务是通过 API 为其他企业提供更上一层的基础设施,典型的如 Twilio(短消息和语言服务,今年 6 月份已 IPO),以及 Stripe(支付服务,估值 50 亿美元)。他们和 AWS 共同组成了信息时代的基础设施,所有人的日常生活均由此获益。当然,每个企业每个人从此获益的同时,都必须向亚马逊交一笔费用,区别只是费用转嫁到谁的身上了。


AWS is a tax on the compute economy.

— Chamath Palihapitiya, Founder & Managing Partner @ Social Capital

亚马逊的新策略

AWS 从 2006 年启动,到现在已经 10 年,AWS 成为了为创业公司提供云计算服务的标志。

去年亚马逊开始将 AWS 在财报中单列,人们发现 AWS 已经成长为年销售额 100 亿美元的巨头:


随着更多公司使用 AWS,亚马逊持续加大投入。然而巨量的 Capex 并没有都花在 AWS 数据中心上。在 AWS 之外,还有新的计划。


我们常把 AWS 以及架设其上的诸如 Stripe、Twilio 这样的云服务,比喻作现实生活中的公路和电。亚马逊自己的各个业务单元以及全世界需要部署技术架构的公司都能轻松使用这些技术层面的基础设施,如同我们为公路和用电付费。

后来亚马逊发现,各个电商和线下业务单元同样需要基础设施。于是,和 AWS 的思路类似,亚马逊投入大量资金到电商需要的基本物流、仓储、结算以及其他流程服务上,并将这些服务拆解成模块,提供给亚马逊内部的业务单元以及全世界的商家使用。亚马逊把这个称为 FBA(Fulfilled By Amazon)。

亚马逊超过 40% 的商品都是由第三方商家提供的。这些商家大部分都在使用 FBA。这意味着虽然这些被称为第三方商品,但他们存储在亚马逊的仓库里,通过亚马逊的物流系统送达顾客手中。既然同属在一个 FBA 系统里,亚马逊可以对这些商品高效管理和优化。一不小心,他们看起来就像是亚马逊自己的商品了。这时候,亚马逊可以把这些商品加入到会员计划 Prime 中,无论对会员对商家还是对亚马逊自己,是一个三赢的结果。(Bezos 简直天才啊)

通过 FBA,包括亚马逊自己在内的所有商家甚至可以绕过所有的快递公司,如

与通过 AWS 快速架设技术层一样,快速部署配送服务和物流系统。
Chamath Palihapitiya 说 AWS 要向整个数字世界征税。现在有了 FBA,亚马逊要征的是线上线下两个世界的税。

变形

传闻亚马逊 CEO Jeff Bezos 曾在餐巾纸上画出亚马逊的增长战略示意图,后来这图随着亚马逊一起火了,行业内称为飞轮(flywheel):


这个图关注最多的是「低价 — 更多顾客 — 更多商家 — 更多商品选择 — 更多顾客」这个正循环。但外圈的 cost structure 却常被忽略。亚马逊通过大量的固定资产投入,主要是 AWS 和 FBA,改变了成本的结构,提高所有商品和服务的固定成本所占的比重。

用所谓的行话说,亚马逊在给整个公司不断加运营杠杆(Operating Leverage)。什么是运营杠杆?有很多理解方式。最简单的是,在成本的构成中,固定成本占的比例越高,那么你的运营杠杆越高。这时候如果卖的越多,分到每一次销售的固定成本就被摊得越薄,每一次额外销售的利润就越高,规模带来的好处就越明显。

高运营杠杆的栗子有很多,例如 SaaS 公司。实际上 SaaS 模式基本是高运营杠杆模式的化身,可以说是现代软件行业的标准做法。亚马逊可能是第一个成功将其复制到线下的公司。

当然这个改变从表面看是非常缓慢的。但随着 AWS 和 FBA 的不断扩大完善,亚马逊的产品,无论是线上的云计算,还是线下的电商服务,都遵循同样的模式。此外亚马逊搞的各种新鲜东西,比如无人机快递,收购 Kiva 机器人公司,自动化仓库和分拣系统,做的都是同样一件事:放大运营杠杆,让边际成本的不断缩小,同时固定成本所占比例不断增加。几乎可以肯定,亚马逊的规模会继续扩大。于是在更大规模时,这样的成本结构会造成固定资产的使用率提升,产品的边际成本下降,固定成本摊薄,最终结果是新增规模的利润率不断上涨。

这时候亚马逊就有了更多选择:

1.更多降价空间,可以随意打击竞争对手;

2.可以将充裕的资金继续投入到新的业务线,找新的爆发点;

3.继续投入到固定资产等 capex 项目中,进一步提高运营杠杆。

别忘了,Prime,AWS,FBA 都在正循环中。随着购买这三项服务的人和公司逐渐增多,亚马逊会获得更多的费用,进一步反哺整个循环。所以,这个升级版飞轮现在看起来应该是这个样的(原谅我画的...):


当然高运营杠杆有风险,不是谁都可以玩得转。上面说到的代表行业 SaaS 公司们一定深有体会。这种模式需要大量的初期投入,高 CAC(Customer Acquisition Cost),但收入却细水长流似的。LTV(Life Time Value) 看着再高也架不住一个月一个月来啊。所以 VC 们的资金对早期的 SaaS 极其重要。此外这种模式下「增长」就意味着生存。如果增速放缓,现金流马上就会出问题。

按照现在的势头,亚马逊的升级版飞轮毫无问题。我们不大相信他们的增长会放缓。亚马逊这一策略能取得成功,得益于他们 20 多年来的坚实积累,长期来对于既定战术的坚决执行,他们作为上市公司的优势,还有 Jeff Bezos 的天才。

全栈策略

到这里,Amazon 的巨大优势,甚至是它在可预见的未来中即将展现出来的强大,都已经非常明显了。这一优势并不仅仅是亚马逊的品牌和效率那么简单,而是从底层的技术基础设施(AWS)到线下的电商基础设施(FBA)到会员计划(Prime)到我们看到的亚马逊网站,这一个升级版「飞轮」的整体策略。

在上一篇中我们提到,只有与策略相适应的基础设施才能让这个策略本身发挥作用。Jet 挑战亚马逊的策略,就是从 Amazon Fulfillment 基础设施开始着手。我们认为这一思路是很聪明的。

在亚马逊这种「全栈」的(Full-stack, 我随便找个流行词用着…)策略下,亚马逊不再是人们印象中那个电商公司了。他们的思路变成了:我提供好多基础设施,你们快来。

这时候他们不再考虑太多通过买卖商品的价差赚钱的问题了,他们可以用各种基础设施的费用赚钱。价差马上变成了战术棋子,而不是像许多电商公司一样成为生死存亡的关键:一家公司敢通过低价吸引顾客,亚马逊就敢用更低的价格回应,反正不通过价差赚钱啊。

意外的利润

上面说到,亚马逊很长时间都没有盈利(平均来说如此。但如果看每个季度或者 TTM 数据还是能看到一些浮动。),我们也解释了原因。结果从去年下半年开始,亚马逊财报中的净利润开始快速上涨。各大媒体的相关报道差不多都这么写:「Amazon shows surprising profit……」

以往关注亚马逊的人一直觉得,只要 Jeff Bezos 想,他可以随时打开利润的开关。总体来说是这样,但这句话暗示了一个符合人们商业直觉的信息:显示净利润事关现在和未来的权衡。之前没有利润,是因为他们把盈余投入到新业务单元中了。如果现在显示净利润,似乎就说明对于未来的投入有减少。

但亚马逊并没有任何牺牲未来的意思。亚马逊在没有减少投资的同时,获得了更高利润。亚马逊对于新业务线的试错仍在不断持续,不断招募新员工,对于基础设施的 Capex 投入占销售收入的比例仍然维持原来的水平。

但亚马逊的毛利率确是的的确确发生了大变化:


不负责任地猜测一下,亚马逊不是在这段时间(近 3 个季度)有什么重大变化所以产生了盈利,而是坚持执行正确的计划,不断提高运营杠杆,降低边际成本,同时 Prime、AWS、FBA 不断产生大量费用型的收入。于是,虽然对新业务单元的投入仍然维持原样,但就是一不小心就盈利了。一句话,赚钱快过花钱…

科技公司亚马逊

说了这么多,我们结论其实只有一个,目前看来亚马逊在电商行业的地方是不可撼动的。而且最可怕的是,如果不出意外,亚马逊的统治地位会继续深化,变得比今天更加强大。

无论是之前说的在价格、商品选择和便利程度三要素之间的完美平衡,还是 Prime、AWS、FBA 的巨大成功,还有不断提高的成本架构和亚马逊以费用为重点的收入结构,亚马逊会挖出比现在更加深的护城河,吃掉的也不仅是一般的零售商。其他的相关公司,例如 CPG 品牌商甚至快递行业都会受到巨大的影响。

亚马逊慢慢变得不再像一个电商公司加上一个 AWS 这样的科技部门,而更像一个提供基础设施的科技平台公司加一个电商部门。这么一想,今天持有亚马逊股份的人都是幸运的,因为谁也没想到亚马逊会有不是电商公司的一天。(巴菲特和芒格没投亚马逊也符合他们的准则:他们要投能长期不变地创造和获取价值的公司。科技行业的变化实在太快。没有外部人能预料到亚马逊的蜕变。话说回来,Berkshire 最初不也是个纺织厂么…)

所以结论是,我们对任何直面抗衡亚马逊的商业模式都持悲观态度。

但这并不是说就没机会了。


(三)一个电商破局策略



Our blades are fucking great.

— Michael Dubin, CEO of Dollar Shave Club

上一篇最后说到,我们对任何直接挑战亚马逊的尝试都不抱乐观态度。但如何挑战亚马逊或许是一个错误的问题。正确的提问方式应该是,怎样避免挑战亚马逊?或者说,在目前的电商格局下,什么样的创业公司才能找到新的机会?

CPG & 零售玩家:

  • 沃尔玛 (传统零售,大企业)

  • 亚马逊 (线上零售,现在也是大企业了, 但要可怕得多)

  • Jet (挑战者)

  • 宝洁,联合利华 (大 CPG 品牌,大企业)

  • ??? (破局者)

四种生存策略

2013 年,男装品牌创业公司 Bonobos 的创始人 Andy Dunn 说他观察到了在亚马逊统治时代下,电商创业公司的 4 种生存策略。这 4 个策略和我们之前说的价格、物品选择、便利程度三个电商要素是一致的:

  1. 价格优势

  2. 物品选择优势

  3. 购物体验优势

  4. 品牌优势

如上篇所说,亚马逊(尤其是他们的会员计划 Prime)已经在前三点找到合意的平衡。再加上他们在基础设施和运营杠杆上的巨大优势,已经不太有可能有公司能在平衡这三大要素上与亚马逊一较高下了。前几年火到不行的闪购网站们(Flash Sale),例如 Gilt、Fab、Zulily、One King’s Lane,似乎抓住了价格优势和物品选择优势,却都在迅速到达高点后坠落。One King’s Lane 应该是最近一家被低价并购的。

我们想说的是第 4 点:品牌。他们是在互联网上出生的自有品牌,网络是他们的核心渠道。而在搭建品牌的过程中,价格、物品选择和购物体验都是其中的一部分。(i.e. a feature.)在这一点近期最成功的例子是一家剃须刀公司。

价值10亿美元的剃须刀品牌

7 月底,联合利华宣布收购男士剃须刀品牌 Dollar Shave Club,作价 10 亿美元。国内可能很多人根本没听过这家公司。Dollar Shave Club 2011 年成立,投资人包括 a16z,Battery Ventures,Felicis Ventures,KPCB。他们在美国剃须刀市场的份额已经超过了 15%,排名第二(按照刀片销量算)。用户超过 300 万,年收入超过 2.4 亿美元。联合利华的 10 亿美元收购价格大约为 4 倍的 forward P/S。

Dollar Shave Club 为顾客提供的东西非常简单明了。一直以来,一半美国人每个月要到超市去,花十几二十美元买剃须刀片。Dollar Shave Club 选择了 SaaS 行业的服务模式(Subscription):每月付 1 美元(更好一点的刀片就 9 美元)后,每个月就会有一套新的刀片快递到自己家里。

剃须刀市场绝对不容易,因为有极其强大的对手吉列。吉列的做法和后来收购它的宝洁没什么不同,通过大量的广告推广建立强大的品牌认知,在各大零售商的货架上出现在醒目的位置,通常人们想都不会想就买了,尤其是许多不喜欢购物的男性。这种情况下,吉列不断提高产品的溢价,不断增加一盒产品中刀片的数量从而进一步提高价格,顺利让收入持续扩大。

尽管吉列的做法有点坑,但顾客还是很吃这一套,毕竟没其他选择啊。没有吉列还会有宝洁旗下或者公司的其他品牌,他们的做法都是一样的。It’s the same trick。

虽然面临强大的对手和困难的竞争环境,Dollar Shave Club 还是在 2012 年起飞了。网站上线后,CEO Michael Dubin 录了这么一段视频放到了 YouTube 上,在各大社交网络上引起疯传。

这段视频获得了超过 2000 万人次观看,在 24 小时之内帮助 Dollar Shave Club 获得了超过 1.2 万个订单(当然随后也让他们的系统撑爆了,但这是幸福的烦恼对吧),为他们最后 15% 的剃须刀市场占有率打下了坚实的基础。

宝洁的套路

有人分析总结了宝洁等大 CPG 品牌们的套路:

  1. 高研发费用
    宝洁雇佣了超过 1000 位博士,每年投入超过 20 亿到研发(R&D)上。目的通常有三个:研发出新的产品,扩大品牌的外延并为同一品牌扩大产品线,然后表面上更有理由向顾客要求支付溢价。

  2. 更高的广告费用
    虽然近几年广告开销逐年下降,宝洁在 2014 和 2015 两年仍然分别有超过 100 亿和 80 亿美元投入到广告上。

  3. 更高的渠道投入
    线下实体超市中的位置是有限的。宝洁庞大的产品线和规模让它在线下货柜上更有更多存在感,同时多年来和零售商保持的良好关系也让宝洁的产品在货柜上一直占据最好的位置。

  4. 获得更高的销量,就有继续投入研发的资金,回到第 1 点,开始正循环。

这个套路当然是成功的。成功到已经融入到所有人的生活中,被视为生活的常规状态。一般竞争者根本不可能打破:新产品研发费用和广告费用对小公司来说都是天文数字,经营多年的线下渠道关系更是难以动摇的深层纽带。

但这个套路只适用于稀缺程度高的世界或是行业。优质产品,传统的电视台广告,超市的货架,曾经可都是稀缺资源。然而,正如大家经常看到的那样:互联网可以是很多事情,但偏偏就不是稀缺的。

Dollar Shave Club破局

Dollar Shave Club 是怎么做的呢?

针对第一点高研发费用。Dollar Shave Club 挑选到了一个极佳的细分市场。上面说到了吉列剃须刀的坑爹之处。不能说他们的产品不好,而是无论财报中和广告中展现出的各种研究成果有多么吸引人,剃须刀片的质量已经没有办法有什么质的提升了。当然吉列真的为顾客带来了量的提升:每盒包装的刀片数量有所增加。对顾客来说,剃须刀是一种 good enough 的东西,不需要每年花几十亿去研发。对于市场领导者,用户出现 good enough 的心理是很可怕的事情。Dollar Shave Club 抓住这一点走了一个极端,他们直接从韩国的剃须刀生产商 Dorco 进口剃刀,作为上游的货品来源。

针对第二点,Dollar Shave Club 的做法更多。上面贴出来的视频就是一个开始。YouTube、Facebook 还有其他社交网络就是他们的宣传机器。

针对第三点,Dollar Shave Club 选择了服务模式(subscription)。每月直接发货到顾客家门口。完全绕过了传统的线下渠道和货架。

但从深层上看,Dollar Shave Club 代表的是上面说的第四种电商生存策略:品牌优势。整个公司的核心是品牌和购物体验。上一篇讲亚马逊时提到,技术、市场和物流都已经有现成的基础设施。Dollar Shave Club 搭建在 AWS 上,有 YouTube 和 Facebook 这样的推广机器,物流到后期也外包了出去,连剃须刀都是直接进口的!但谁在乎呢?300 万顾客在乎的是每个月花几美元就能有全新的有腔调的好用的剃刀送到家门口:

垂直市场选择与DNVB

必须要明白,Dollar Shave Club 的成功不是那么容易复制的。首要是选对市场:剃须刀已经发展成为一个足够好(good enough)的产品,不需要大量的研发资金,剃须刀需要定期更换以及低价格 CPG 的特质,都让 Dollar Shave Club 设计的品牌定位、选择的 subscription 服务模式变得非常有针对性。再加上大品牌们收取的高溢价,Dollar Shave Club 才能以不低的毛利率切入市场。

换言之,不能总是感觉创业者们要马上把宝洁给肢解了啊… 这事情大概率会发生在某些垂直市场上。 但宝洁和联合利华一定是会局部紧张的。联合利华收购 Dollar Shave Club  是针对宝洁的进攻(吉列是宝洁旗下的),也是自身的防御手段。

Dollar Shave Club 不是唯一,近年来在线上的垂直市场上冒出了几家出色的创业公司,以品牌着手,专注垂直市场,他们对现有大品牌的侵蚀已经非常明显。我们猜测 Dollar Shave Club 的并购只是个序幕。

Andy Dunn 把这一类公司叫做 DNVB(Digitally Native Vertical Brand),硬要翻译的话是「线上原生垂直品牌」。Dunn 认为 DNVB 有这么几个特点:

  1. 网络是这些品牌和顾客接触的最主要途径,无论是沟通,交易还是推广品牌故事。可以说 DNVB 是出生在线上的;

  2. 品牌是 DNVB 的核心。传统的电商模式只是这个品牌的一个渠道,而不是其核心资产;

  3. DNVB 专注在顾客体验,与顾客距离非常近。产品,线上(移动端或网页)的体验以及客户服务共同构成了人们对这个品牌的认知;

  4. DNVB 最终会衍生到线下店面,但牢牢控制线下的体验,确保和品牌的整体一致。


Dollar Shave Club A轮 Pitch Deck

DNVB 的起步不容易,需要巧妙的计划和精确的控制。他们和普通的电商公司可比性很弱。直接用 LTV 和 CAC 这样的指标做比较会带有很强的误导性。短期看普通电商总是增速更快,但一段时间后,DNVB 往往是更有后劲,更加健康的公司。这也符合逻辑:时间是建立品牌最基本的东西。

DNVB 选择品牌为核心,电商模式为渠道,回避了和亚马逊的直接竞争。从价格优势、商品选择、购物体验和品牌这四种电商生存策略看,如果垂直市场选对了,可以在收获品牌溢价的同时仍能保证最重要的价格相对于大 CPG 们是有竞争力的。既然是自己的品牌产品,商品选择方面也会有优势。购物体验更不用说了,本来就是 DNVB 关注的重点。

Dollar Shave Club 符合 DNVB 的一切特性。凭借在剃须刀、网站、购物上统一的品牌形象和体验,Dollar Shave Club 成功建立起了品牌认知。从这里开始,他们可以进一步增加产品线了。事实上这正是他们在融资时写在 Pitch Deck 上的计划:成为男性用品的一流品牌。

所以 DNVB 的发展路径应该是这样的,选择一个合适的垂直商品和市场(这一点无论怎么强调都不为过),向顾客提供一款真正有人喜欢并愿意花钱购买的东西(保证潜在需求是真实的),从这里建立品牌认知。进而在品牌下发展其他的产品线,最终扩张到整个细分市场甚至全行业。

有许多 DNVB 已经取得了成功,或者已经在这个竞争得头破血流的电商市场中占据了稳固的位置:

DNVB与这个时代的品牌策略

既然 DNVB 首先是个品牌,那顺便多说两句关于品牌的。

前面提到宝洁等大 CPG 品牌是路径依赖的。在培养形成品牌意识这点上主要依靠两个方式:

  1. 通过用电视或者广播向顾客喊话。仔细想想就知道有相当多品牌的广告真的是在喊(还要带个叹号的!)

  2. 零售商的货架

品牌和顾客之间隔着层层渠道商,品牌根本无法控制自己产品的使用体验,更加不知道顾客是怎么想的。只能不断做大量有些盲目的市场调研,大量投钱研发,然后在电视上向观众喊话,并在零售商货架上拼命占据一个好位置。

但 DNVB 诞生于线上,他们的品牌存在于社交网络的时间线中和好友的分享行为上。他们不用不加区分地向顾客喊话,而是有针对性地针对垂直群体做推广。他们与顾客的关系是直接的,第一手的,获得的反馈也是即时的。引导顾客与品牌交流,产生对话。顾客也从占据自己绝大多数时间的线上生活中发现和了解这些品牌,意识到他们与自己的距离非常近。

这样的品牌经营方式通常会带来更高的忠诚度。如果产品是优质的并确实能产生需求,再加上个服务模式(subscription),Churn Rate 会非常低。至于价格为什么低,而低价为什么还能保证公司生存下去?这要问传统品牌的的定价以及一层层渠道商对价格加成了。最后这一点恰恰保证了,即使传统品牌意识到了问题,也是难以在段时间有能力做出改变的。旧的推广、渠道和游戏规则已经玩了几十年,哪怕是宝洁这样的 CPG 霸主,也有点力不从心。

发展到一定程度,DNVB 会向线下发展。他们会保证线下业务和整个品牌形成统一的调性,提供一致的产品和服务体验。Warby Parker 和 Bonobos 就已经在线下店面获得了巨大的成功。

其实我们想说的是,一个诞生于网络的垂直品牌必须是 Whole Product,言下之意是品牌必须能保证整个环节,以及用户和品牌交互的各个方面的体验,都是掌握在自己手里的。这是在大众心里建立一个现代品牌的唯一办法。Dollar Shave Club 和 Warby Parker、Tesla,Snapchat,Buzzfeed 都是 Whole Product 的代表。上一篇提到的亚马逊,在经过 20 年的蜕变,也变成了真正的 Whole Product 公司。(Chris Dixon 把这个概念称作 Full-stack Startups,为此他后悔了。我们还是叫 Whole Product 吧。)

电商系列结尾

投资机构 Venrock 的合伙人 David Pakman 有一套电商投资准则。这三篇文章描述的东西和他的准则基本一致。我们用它来结束这个电商系列:

  • 高区分度产品,高毛利率。

  • 产品不容易被亚马逊轻易吞掉(Amazonized,本来以为这个词也是我编的,正为此得意,后来一查发现行业里已经有了,意思是「That sick feeling you get when you wake up one morning and find your industry being dominated by Amazon.」)

  • 投资零和市场。顾客买了你的产品一般不再会买竞争对手的产品。

  • 找到一些细分市场,里面大企业过度依赖零售渠道商,与顾客不发生直接关系

  • 找到一些细分市场,里面大企业过度依赖电视和广播作为推广渠道

  • ……

  • ……

Jet 和 Dollar Shave Club 分别被收购,唯一特别遗憾的事情就是不能看到他们作为独立公司成长壮大,验证各自的理论是否可行,以及在一个亚马逊统治的电商时代是否能真正出现成功的挑战者。

大 CPG 公司们会迎来痛苦的转型期么?我们认为会。他们不会喜欢转型之外的另一个选择的。不仅是来自 Dollar Shave Club,Warby Parker,Bonobos 这些公司的压力,还有亚马逊,毕竟后者里面捆绑着一大堆创业公司啊。

或许如果收购 Dollar Shave Club 的是亚马逊会更加合理一点吧:就当给 Prime 会员加一个男士用品选项了啊。

附一

不是说往 DNVB 靠就万事大吉了。电商很难,需要超强的执行力和恒久的耐心。即使是上述这些相对成功的 DNVB 公司,如果执行上出了问题,公司可能很快会遇上大麻烦。

附二

一家原本非常低调的风投 Forerunner Ventures 一下子就火了,因为她们是唯一一家同时投了 Jet 和 Dollar Shave Club 的 VC。Forerunner Ventures 专注探索和投资新的电商模式,除了这两家还投了 Warby Parker(估值已达 12 亿美元)。为什么是「她们」?因为她们是目前最成功的全部由女性组成的 VC 团队:



她们还证明了,电商这种看似科技感不那么足的主题也能有非常成功的退出。

本系列文章的观点、数据和配图来自 VentureShares, 以及 Ben Sun (Primary Venture), Ben Thompson (Stratechery), Benedict Evans (a16z), David Pakman (Venrock), Andy Dunn (Bonobos)。

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